• shohei0204

ジョブ型雇用・ジョブ型評価について

テレワーク、リモートワークが急速に実施されている中で、ジョブ型雇用・ジョブ型評価制度の導入を勧める声が出ています。


簡単に表現すると、ジョブ型〇〇とは、仕事の範囲を明確にして、その専門性に期待する考え方です。欧米で主流の考え方です。専門性の高い人材が確保できる一方で、仕事の範囲が限定されることで、協力体制に欠けやすいリスクがあります。


この考え方と対極にあって、これまでの日本文化に根付いてきた考え方が、メンバーシップ型〇〇です。

「新卒一括採用」「年功序列」という要素が強いメンバーシップ型〇〇は、様々な職種を経験させ、適性や本人の意向を考慮して最適なポジションに就いてもらいます。

ゆっくりと時間をかけて、本人の意向を考慮した人材育成を行うので、人材の定着化が進むことや協力体制が構築されやすい一方で、人材流出時の損失が大きい、能力は問われず年齢の高い人材が高給傾向となり若い人材は低給傾向となるなどのリスクがあります。

メンバーシップ型といっても、現在多くの組織で、人材流出や協力体制の崩壊が発生しているので、もはやメンバーシップ型のメリットすら生きていないように感じますが...。


このような両極端の考え方がある中で、冒頭にお伝えしたように、本年度の経団連からの推奨もあり、ジョブ型雇用・ジョブ型評価制度の導入を勧める声が出始めているわけです。


ジョブ型雇用・ジョブ型評価制度下では、職務記述書に従業員の仕事の内容が明記されています。そのため、組織が勝手に従業員の仕事を変えたり、異動(特に日本にありがちな転居を伴う異動)を命ずることはできません。

従業員の給料は「仕事」によって決まるため、日本のように年次が上がったから自動的に仕事の難易度が上がる、給料が上がる、昇進していくということはありません。


「あなたは、何ができますか?」の問いに対して、「私は〇〇ができます」と端的に答えることが出来る世界観です。


いまの多くの日本人は、「あなたは、何ができますか?」という問いに対して、明確に答えることはできません。何故なら、マルチで動ける人材というと聞こえはいいですが、組織の都合に合わせて、変化する職場環境に適応できる人材を評価してきた流れがあるからです。


このジョブ型雇用・ジョブ型評価制度が多くの組織で導入されれば、ほとんどの人材が淘汰されることになります。要するに、サラリーマンは不要ということです。


これまでのメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換は、急に推し進めると莫大な数の失業者が発生するリスクがあります。

トヨタ自動車が2021年春から一律の定期昇給を完全成果型に変更する方針を固めたのも、このジョブ型の考え方をベースとしています。


「何ができ、実際に何を成果としてあげたのか」


この一点に評価をあてていきます。


決まった時間に出社、退社して、だれでもできるような仕事は今後どんどんなくなるでしょう。それは、コロナ禍で起きてしまったわけではなく、人口減少時代、自動化が加速する数年後の未来を見据えた際、至極当然の流れです。コロナ禍で少しだけ前倒しになっただけです。


組織側では、職務基準書(仕事ごとに具体的に求められることが記載されているもの)の作成・整備、賃金テーブルの抜本的改定など、これまでの仕組みを基本から見直す必要がありますので、コロナ禍で売り上げの先行きが不透明な状況下で、なかなか手が出しにくいですね。但し、いつかは手をつけていかないといけないわけです。


労働者側では、組織側とは違って、今すぐに取り掛かることができます。

「自分には何ができるのか」

この問いに明確に答えられるように、準備と実績を積み重ねていきます。


安定は存在しません。


組織に依存するのではなく、自らの力で道を拓く時代がもう到来しているのです。


M&S 石川将平


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